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现代企业组织管理如何分权?
作者:?来源:互联网?发布时间:2014/2/26 9:32:14?浏览次数:1097次
 许多高技术公司的组织系统显然超出了集权-分权的范围。一方面,它需要保持松散、分权和差异,以具备主动和快速反应的能力。另一方面,它需要有严格的管理,以保持战略的内聚力,管理相互依存的单元,减少决策与行动上的时间延滞。这种规则反映在下面的论述中:
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  我们喜欢小的、分散的单元……它们具有重要的责任……但是我们的产品是共同完成的……我们的顾客需要购买一个完整的产品……这是成功的重要因素,需要各单元之间相互协调和密切合作。

  这种组织可以被描述为既集权又分权。说它是集权的,是因为高层管理小组在制定战略方向、确定小组和个人创造力界线方面起着至关重要的作用;说它是分权的,是因为一线工作人员可以自由地决定处理新的紧急情况,当这种紧急情况出现时——宽泛的、也是明确的战略和文化参数范围之内。

  创造这种结合的关键促进因素是依靠正式和非正式的联系机制。在领导和实干者之间建立直接交流的渠道,这种交流渠道包括电子交流、计划会议和评审会议、非正式的机会,如教育论坛和公开的接触会议。正规的交流可以保证,在市场现实和战略优先权发生紧急变化的时候,能快速讨论、评价和实施。

稳定性和动态性

  双模式在稳定和变化之间的权衡方面也是很明显的,这反映在如下的评述中:

  对于市场变化,我们想变得柔性且反应迅速,而又没有在我们员工之间引起混沌和混乱。

  的确,许多高技术公司所面临的优先次序处于不断的变化之中,从而导致了连续的革新和经常的再调整。例如,第一个月的重点可能是着手研制一个新产品;第二个月可能转移到大量的制造和采购上来;第三个月,由于用户的反馈,产品的重新设计摆在了企业的重要日程。

  动力和变革通过广泛依赖项目组微观层次的改组、不同职位核心雇员的再调配来调节。而且,许多高技术公司致力通过依靠临时工、专家、顾问来提高其柔性,依靠他们的各种才干,使他们承担不同的任务,而又不需要固定的成本和长期的承诺,这正是核心雇员所期望的。

  然而,经常的变化对个人而言也是危险的、缺少激励的;对组织而言,是破坏性的、没有益处的。可以毫不吃惊地发现,面对可能的变化,许多公司都致力于建立一个稳定的依靠点,以此确定宽广的边界,在边界之内允许进行变革。

单一性和多样性

  领先的高技术公司的公司目标和文化特点都有一个明确的观点,然而它们的风格是都承认价值的多样性。反复灌输多样性使得这些公司成为多面手,能够共同分享不同的能力,培养处理各种各样意外的能力。

  许多高技术公司尝试通过混合不同的管理风格和文化观点,而变得具有多样性。例如,它们既招聘毫无经验的大学毕业生,也有有经验的专业人士;它们也招聘具有不同文化和背景的人,从而把不同认识倾向混合在一起。

  例如,网络服务业中的一个年轻的公司,有意识地寻找一个来自不同文化背景的女性财务主管,目的在于为该公司的女性人员提供一个角色模式,发展一种能力基础,以处理和应付来自其他文化的顾客和伙伴。

  高层管理小组的构成也可以向人们传递重要的象征性的信息,并进一步强化多样性的重要性。一个着名的例子是大卫。帕卡德(David Packard)的商业风格和比尔。惠尼特(Bill Hewlett)的技术导向之间的互补性。

  最近,许多高技术公司也已经通过室内培训和教育计划,启动了雇员对文化多样性的敏感性训练。

  许多商业实体所面临的一个重要挑战是,如何转变它们的传统的组织系统和管理规则,从而变得更具柔性。这就要求识别和实施那些可以用来管理一个双模式,而不是整体组织的方法、过程和工具。
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